● 談比亞迪汽車發(fā)展

“懷揣汽車強國夢，進入汽車領域”

　　王傳福僅用7年時間就把比亞迪打造成一家上市公司，并在2003年創(chuàng)下全球第二大充電電池生產商的佳績，而王傳福當時并沒有因此停下腳步，這位技術工程師出身的民營企業(yè)家在2003年決定拿著制造電池賺到的“一桶金”去投資還在成長當中的中國汽車市場。

　　“2003年的中國，行行業(yè)業(yè)發(fā)展都不錯，唯獨汽車市場很大，卻沒有像樣的中國企業(yè)。因此我覺得利用比亞迪在電池領域成功的經驗，看能不能進到汽車市場做一些努力，實現(xiàn)汽車強國之夢�！睂τ跒楹芜x擇進軍汽車行業(yè)這個問題，王傳�；卮鸬氖�分誠懇，同時通過他的這段話也能發(fā)現(xiàn)，王傳福是一位有遠見，并且具有一定民族主義情懷的中國民營企業(yè)家。

　　對于企業(yè)而言，選擇踏入全新行業(yè)發(fā)展是需要勇氣的，尤其是比亞迪之前并沒有任何汽車制造方面的經驗，因此在發(fā)展過程中所遇到的阻礙和困難自然不少。當王傳福回想起剛成立比亞迪汽車時講到：“我們進來以后大家都看不起，因為傳統(tǒng)汽車企業(yè)大部分都是合資的，那么當時合資公司都有一些偏見，認為你是從IT過來的，你如何不行。”

　　但是，面對這樣的輿論壓力，王傳福并沒選擇放棄或者退縮，在他看來，比亞迪的企業(yè)觀念不同，王傳福說：“汽車市場需要一些變革、需要一些創(chuàng)新，我覺得比亞迪在別的行業(yè)一樣可以取得成功�！�

“銷量年年翻番，經銷商渠道快速增長”

　　剛剛進入汽車行業(yè)的比亞迪選擇收購秦川汽車獲得了汽車的“準生證”，之后王傳福選擇了通過學習和模仿其他成功的產品來打入市場。在中國汽車市場飛速發(fā)展的背景下，這樣的策略對于比亞迪汽車確實是條發(fā)展的捷徑。

　　2006年-2010年比亞迪迎來了高速發(fā)展的時期，年銷量連續(xù)翻番，僅用7年時間便達到了100萬輛的產銷規(guī)模。對于當時的快速發(fā)展階段，王傳福認為首先是趕上了國內汽車市場高速發(fā)展的好時代。另外，他不否認參照成熟的產品也是當時快速發(fā)展的重要因素。王傳福坦言，“我們一開始最有效的方法就是參照一些大品牌的產品，在不侵權的情況下進行一些適當?shù)慕梃b，當時根據市場需求推出F3。這個車當時還比較寬大，價格也比較便宜，最終這款產品每年銷量翻番，最高的時候差不多接近兩萬多臺每個月。”

　　在比亞迪旗下汽車產品銷量猛增的同時，其銷售網絡也進一步擴張。王傳福講到：“銷量的快速增長，經銷商數(shù)量也是等比例的增加，最多時經銷商達到1200多家�！比绱艘�(guī)模在當時的中國品牌當中已經數(shù)一數(shù)二了。

“飛速發(fā)展之后也暴露出了問題”

　　在銷量爆發(fā)式增長的背后，沒有汽車企業(yè)管理和制造經驗的比亞迪漸漸暴露出一些問題，首先是2010年，因為比亞迪制定了較高的銷售目標，同時產能大幅度提升，面對銷售壓力、庫存以及資金周轉等問題，采取四網銷售（A1、A2、A3和A4網，每個網絡銷售不同的車型）的1200多家比亞迪經銷商出現(xiàn)了大面積退網。另外除了經銷商管理問題之外，比亞迪還在同期出現(xiàn)了因為產能提升而疏忽的產品質量問題。

　　關于比亞迪曾經暴露出的問題，王傳福坦然說：“2006到2010年期間，5年增長高歌猛進，但也掩蓋了很多問題。比如說像一些經銷商發(fā)展的科學規(guī)劃、經銷商之間的矛盾、經銷商的管理，當時我們也缺乏經驗。另外，F(xiàn)3上市以后年年都是供不應求，所以每年都在擴充我們的產能，產能擴充太快，之后我們在一些小毛病和細節(jié)方面的話也存在一些問題�！�

“三年整改目標是加強經銷商管理和產品質量”

　　在2010年比亞迪業(yè)績不佳，連續(xù)5年超過100%的增長趨勢在2010年被打破，王傳福也認識到問題的嚴重性，并決定進行“三年整改”，同時降低銷售目標和資本開支。王傳福在回顧三年整改的主要目標時講到：“整改內容主要包括兩點，第一是把經銷商的數(shù)量控制到一個比較合理的水平，第二是產品質量要嚴抓，并達到合資品牌水平。”

　　關于經銷商管理，王傳福講到：“當時由于銷量增長速度快，四網銷售是有問題的，后來我們決定從四個網合并到三個網、三個網合并到兩個網。”到2013年，比亞迪原先的四大渠道合并為兩大渠道，分別為紅網和藍網，經銷商數(shù)量從1200家整合為800家，而兩個網會分別銷售不同的車型，從此比亞迪的經銷商渠道趨于穩(wěn)定。

　　除了經銷商渠道整合之外，整改期的另一項重點是緊抓產品質量，王傳福講到：“因為早年發(fā)展太快，比亞迪汽車缺少對質量的把控，那么在整改期，我們決定將之前從諾基亞和摩托羅拉等世界級品牌那里學習到的優(yōu)秀品質體系運用到了汽車上去 �！蓖ㄟ^品質體系提升，比亞迪旗下車型的質量逐漸提升。

“從學習模仿到掌握核心技術”

　　從2012年以后，用戶對整改后的比亞迪漸漸恢復了信心，同時其產銷量和渠道方面發(fā)展也趨于穩(wěn)定，而在核心技術方面也有一定的積累。對于這個過程，王傳福講到：“剛進入汽車行業(yè)，我們要像優(yōu)秀的品牌學習很多技術，包括發(fā)動機、整車制造等。”

　　“我們花了十年時間，把發(fā)動機、變速箱、控制軟件，還有車身、汽車電子等技術牢牢掌握住。”在王傳�？磥恚�只有掌握這些核心技術才能夠做創(chuàng)新，并找到自己的定位。

　　在2013年，比亞迪推出了核心技術于一身的思銳、雙模電動車秦和采用全新設計的城市SUV比亞迪S7，同時打出“技術為王，創(chuàng)新為本”的品牌口號。

　　比亞迪堅持走以技術為核心的發(fā)展路線，不僅因為王傳福是工程師的出身，在他看來，掌握當下市場的核心技術將會是成為行業(yè)領導者的關鍵因素�！爱斝袠I(yè)發(fā)生變革或革命的時候，就需要技術的變革，那么誰是技術的領導者，往往就是行業(yè)的領導者”。

“早期的堅持垂直整合是為節(jié)約成本，今天垂直整合是為集成創(chuàng)新”

　　在比亞迪發(fā)展過程中一直在強調產業(yè)鏈的垂直整合，像整車大部分的核心零部件和技術均是比亞迪自主研發(fā)，包含發(fā)動機、變速箱、發(fā)動機控制軟件、轉向系統(tǒng)等。未來，比亞迪也將繼續(xù)走垂直整合的路線。

　　在王傳�？磥恚�早期的垂直整合是為了掌握各種造車的技術，也是為了節(jié)約成本，減少投資。那今天的垂直整合是為了集成創(chuàng)新。他說：“比亞迪是高度的垂直整合，大部分核心技術都是我們做的，別的企業(yè)基本是外購的，而我們剛開始從學習和借鑒中了解到核心技術，并通過十幾年的了解，將這些技術都掌握住，之后設計和制造就很容易了。”

　　在垂直整合的戰(zhàn)略背景下，比亞迪也在創(chuàng)新方面做出了一些成績。王傳福說：“其實做完垂直整合以后我們發(fā)現(xiàn)，技術創(chuàng)新非常容易，我們每天都會創(chuàng)新，例如比亞迪推出的帶遙控功能的智能鑰匙、手表鑰匙，包括雙模技術這些都是全球首創(chuàng)�！蓖鮽鞲ＵJ為，汽車創(chuàng)新其實是很多技術之間的相互啟發(fā)、相互疊加、相互作用產生而成的。

“技術服務企業(yè)戰(zhàn)略”

　　另外，王傳福認為，技術并不僅僅是為產品服務的，還要為企業(yè)戰(zhàn)略服務�！氨热缯f8年前我們就知道，到了今天我們電池、電機、電控能夠達到怎樣的水平，有了這些判斷以后，作為企業(yè)家來說，制訂戰(zhàn)略方向更準確，并且會投入大量資金，因此我們認為技術其實首先要為戰(zhàn)略服務。”

　　因此，比亞迪的戰(zhàn)略是根據技術發(fā)展方向而提前制定的，王傳福講到：“我本人還有我們的團隊都是技術型的干部，我們邏輯關系很強。對每一個戰(zhàn)略的制定都是根據嚴格的邏輯數(shù)據，按照技術的發(fā)展方向，然后來定我們的方案。而不是說靠大膽、靠蠻干、靠賭博，那不是我們的風格�！�

　　王傳福認為，技術會讓一個企業(yè)家定出一個很好的方向，這個方向會讓自己比別的企業(yè)節(jié)約時間。超前的戰(zhàn)略可以讓開發(fā)出的產品搶占先機并且有機會做出改進；還可以最先跨上規(guī)模的門檻，降低成本；另外，還能是政策的最大受益者。綜合來看，都會讓企業(yè)變得更有競爭力。